Serie «Wissen, das wirkt» · Teil 2 von 5
Der schwierigste Schritt ist der Einfluss
Will eine Polizei Intelligence-Led Policing einführen, richtet sich der Blick fast reflexhaft auf die Analyse: bessere Daten, bessere Software, mehr und besser ausgebildete Analytikerinnen. Das ist nicht falsch – aber es ist der leichtere Teil. Ratcliffes Forschung legt den Finger auf ein anderes Glied der Kette, das fast immer unterschätzt wird.
Im 3-i-Modell steht der Einfluss in der Mitte: Die Analyse interpretiert das Umfeld, beeinflusst die Entscheider, die dann wirken. Man liest darüber hinweg, weil das Wort so harmlos klingt. Ratcliffe aber hat, über viele Jahre und viele Behörden, eine ernüchternde Beobachtung gemacht: dass Analyse-Einheiten oft reich an Wissen und zugleich arm an Einfluss auf die Entscheider sind. Und mehr noch: Ein Teil des Wissens, so Ratcliffe, bleibe im Kopf einzelner Ermittler und Analysten eingeschlossen – zurückgehalten, bis es dem Einzelnen nützt, nicht der Organisation.
Warum Wissen nicht von selbst wirkt
Der Grund liegt in einer Kluft zwischen der Produktion von Wissen und der Produktion von wirksamer Erkenntnis, wie Ratcliffe es fasst. Ein Analyst kann ein brillantes Lagebild erstellen – und dennoch folgenlos bleiben, wenn er die Welt der Entscheider nicht kennt: ihre politischen Zwänge, ihre knappen Ressourcen, den Mediendruck, die Erwartung der Mannschaft. Die wichtigste Fähigkeit eines Analysten sei deshalb, so Ratcliffe mit Verweis auf Nicholl, nicht die technische, sondern das Gestalten der Beziehung zum Empfänger seiner Analyse – mit einem Gespür für die schwierigen inneren Dynamiken einer Dienststelle, wie Nicholl sie beschreibt.
Dahinter steht eine Einsicht über die Natur von Wissen in Organisationen. Schon Gill, den Ratcliffe zitiert, beschrieb Information als eine Art Währung, die man ausgibt, um mehr zu bekommen: Macht bemesse sich dann nicht am hierarchischen Rang, sondern am Ruf, über Wissen zu verfügen. Wer weiss, hat Macht – aber nur, wenn er das Wissen in Umlauf bringt.
Der falsche Adressat
Dazu kommt eine Tücke, die Ratcliffe eigens hervorhebt: Wer die Analyse bestellt, ist häufig nicht, wer auf das kriminelle Umfeld wirken kann. Der Analyst reicht sein Produkt die Hierarchie hinauf, ohne zu fragen, wer es liest und wer daraus handeln könnte. Das Wissen reist nach oben und verpufft. Der Einfluss verlangt also zuerst, den richtigen Entscheider zu finden – nicht den nächstliegenden.
Ein bekanntes Muster
Wer die Serie Die zweite Kultur gelesen hat, erkennt die Form. Rafael Behr beschreibt dieselbe Lücke auf der Kultur-Ebene: Leitbilder erreichen das Papier, nicht die Praxis. Ratcliffe beschreibt sie auf der Erkenntnis-Ebene: Das Lagebild erreicht die Ablage, nicht die Entscheidung. Es ist zweimal dieselbe Naht – zwischen dem, was formuliert wird, und dem, was tatsächlich geschieht. Die Steuerung scheitert nicht am Wollen und nicht am Wissen, sondern an der Übersetzung dazwischen.
Von Erkenntnis zu Entscheidung
Damit verschiebt sich, was ILP eigentlich verlangt. Nicht in erster Linie eine bessere Analyse, sondern eine Übersetzung: von Wissen in Einfluss, von Erkenntnis in Entscheidung. Und Einfluss ist eine soziale Fähigkeit, keine technische – er hängt an Beziehungen, an Vertrauen, an dem Gespür dafür, wer wann was hören kann. Genau darum stösst ein Modell, das Steuerung durch Analyse verspricht, auf eine Organisation, die sich nicht beliebig steuern lässt.
Was geschieht, wenn dieses von oben gedachte Modell auf eine bürgernahe, dezentrale Polizei trifft, fragt der nächste Teil.
Teil 2 der Serie «Wissen, das wirkt» – Denkanstösse zu Polizei im Wandel.