Serie «Der Griff» · Teil 1 von 7
Der notwendige Griff
Es geht in dieser Serie um das Allgemeine: um Mechanismen, wie sie in hierarchischen Einsatzorganisationen überall entstehen können. Die Beispiele illustrieren, die Forschung trägt. Wer sich oder seine Organisation darin wiedererkennt, liest eine Struktur – und Strukturen lassen sich verändern.
Irgendwann kommt die Lage, für die es kein Kapitel gibt. Die Ausbildung hat vieles durchgespielt, das Reglement ordnet vieles ein – aber diese Situation nicht. Zu viele Beteiligte, zu viele Unbekannte, widersprüchliche Signale, und die Zeit läuft. Wer jetzt wartet, bis er alles verstanden hat, handelt nie. Also geschieht etwas, das jeder kennt, der je unter Druck entscheiden musste: Die Wirklichkeit wird kleiner. Aus einem unübersichtlichen Feld werden zwei Möglichkeiten, aus vielen Grautönen ein Entweder-Oder, aus einem Dutzend Beteiligten „wir“ und „die“. Das ist der Griff – der mentale Zugriff, der Komplexität auf ein handhabbares Schwarz-Weiss reduziert, damit man überhaupt handeln kann.
Diese Serie handelt von diesem Griff: wie er entsteht, wie er kippen kann und was ihn in die richtige Richtung lenkt. Dieser erste Teil führt den Mechanismus ein – bewusst noch ohne Moral. Denn wer den Griff vorschnell verurteilt, versperrt sich den Blick auf das, was er zunächst ist: eine Notwendigkeit.
Die Ausnahmesituation und der Normkorridor
Organisationen bereiten ihre Leute auf einen Korridor des Erwartbaren vor. Innerhalb dieses Korridors greifen Werte, Regeln und eingeübte Abläufe – man weiss, was gilt. Die Ausnahmesituation beginnt dort, wo dieser Korridor endet: Die Lage passt in kein gelerntes Muster, und die offiziellen Werte geben keine Antwort mehr, weil niemand sie für diesen Fall formuliert hat.
Die Soziologie kennt diesen Zustand seit Émile Durkheim als Anomie: das Fehlen greifender Normen, ein normatives Vakuum. Robert K. Merton hat die Denkfigur zugespitzt – auf die Kluft zwischen dem, was erreicht werden soll, und den Mitteln, die dafür legitim zur Verfügung stehen. Genau diese Kluft öffnet sich in der Ausnahmesituation: Der Auftrag bleibt bestehen – Ordnung schaffen, Menschen schützen, die Lage bewältigen –, aber der vorgezeichnete Weg dorthin fehlt. Das Entscheidende daran ist unspektakulär und folgenreich zugleich: Die Werte für das Gebiet ausserhalb des Korridors existieren noch nicht. Sie müssen erst geschaffen werden – von denen, die gerade dort stehen.
Warum Vereinfachung unter Druck rational ist
Auf die offene Lage antwortet der Verstand nicht mit mehr Analyse, sondern mit weniger. Das ist kein Defekt. Dietrich Dörner hat in seinen Studien zum Handeln in komplexen Lagen gezeigt, wie Menschen unter Unübersichtlichkeit und Zeitdruck systematisch vereinfachen: Sie greifen sich eine zentrale Grösse heraus, blenden Neben- und Fernwirkungen aus und verschaffen sich so das Gefühl von Kontrolle, ohne das niemand handeln kann. Daniel Kahneman beschreibt denselben Vorgang von der anderen Seite: Unter Druck übernimmt das schnelle, intuitive Denken – sein „System 1“ –, das aus Erfahrung Muster bildet und in Sekunden urteilt, wo das langsame, prüfende Denken Minuten oder Stunden bräuchte, die es nicht gibt.
Man kann diese Vereinfachung belächeln – bis man selbst in der Lage steht. Wer in der Komplexität erstarrt, hilft niemandem; wer handelt, hat sie zwangsläufig verkleinert. Der Griff ist darum kein Denkfehler, sondern ein schnelles, notwendiges Urteil. Die Kunst des vernetzten Denkens, wie Frederic Vester sie beschrieben hat – Wechselwirkungen sehen, Fernwirkungen mitdenken, das ganze System im Blick behalten –, ist das genaue Gegenteil des Griffs. Und sie hat ihren Ort: vor der Lage, in Ausbildung und Vorbereitung, und nach der Lage, in der Auswertung. Mitten in der Ausnahmesituation ist für sie keine Zeit. Dort regiert der Griff, und das ist gut so.
Das Wertevakuum und die Sehnsucht nach Orientierung
Mit der einzelnen Entscheidung ist es aber nicht getan. Wo der Korridor dauerhaft nicht mehr trägt – in Bereichen, die von Ausnahmesituationen geprägt sind –, bleibt das Vakuum bestehen, und es erzeugt einen Sog: das Verlangen nach Orientierung. Menschen halten offene Wertfragen schlecht aus, in Drucklagen gar nicht. Der Philosoph Hans Joas hat gezeigt, dass Werte nicht am Schreibtisch beschlossen, sondern in intensiven Erfahrungen gebildet werden – sie entstehen dort, wo Menschen etwas als unbedingt gültig erleben. Die Ausnahmesituation ist genau eine solche Erfahrung. Was sich dort bewährt hat, wird nicht als vorläufige Notlösung abgelegt, sondern drängt danach, endgültig zu werden: Die offene Frage will sich rasch schliessen, das Bewährte will heilig werden.
Damit ist die Bewegung angelegt, um die es in dieser Serie gehen wird. Das Vakuum füllt sich – so oder so. Wenn die Organisation die Werte für das Gebiet ausserhalb des Korridors nicht bereitstellt, bilden die Menschen dort eigene. Diese informellen Werte sind zunächst nichts anderes als geronnene Bewältigungserfahrung: Griffe, die sich bewährt haben und weitergegeben werden. Aber genau das Verlangen, das sie entstehen lässt – die Sehnsucht, die offene Lage ein für alle Mal zu schliessen –, bereitet die spätere Kippbewegung vor. Was sich einmal als heilig gesetzt hat, lässt sich schwer wieder befragen.
Der Griff als reiner Mechanismus
Hier endet der erste Teil, und er endet absichtsvoll ohne Urteil. Der Griff ist ein neutraler Mechanismus: dieselbe kognitive Bewegung, die einen Menschen in der Ausnahmesituation handlungsfähig macht, kann sich verselbständigen und in eine Richtung fallen, die niemand gewollt hat. Ob sie es tut, entscheidet nicht der Charakter der Person, sondern entscheiden die Bedingungen, unter denen der Griff geschieht und sich wiederholt – welche Erfahrungen sich ansammeln, welche Gruppe das Vakuum füllt, welche Führung den Boden bereitet oder befestigt.
Diesen Bedingungen gehen die nächsten Teile nach. Sie beginnen bei der unscheinbarsten: der Erfahrung, dass das eigene Handeln folgenlos bleibt. Sie heisst Vergeblichkeit – und sie ist der erste Mechanismus, der den Griff kippen lässt.
Für die Praxis
Front: Merke ich, wenn ich greife – die Lage auf ein Entweder-Oder verkleinere, um handeln zu können – und dass das nötig ist, aber nicht die ganze Wirklichkeit?
Kader: Frage ich nach einem Bauchentscheid zuerst, welche Orientierung gefehlt hat – oder nur, ob er richtig war?
Politik: Erwarte ich, dass Reglemente jede Ausnahmelage abdecken – und übersehe das Vakuum, das die Leute vor Ort selbst füllen müssen?
Woher das Wissen kommt – die Quellen dieses Beitrags mit Einordnung: Forschung.