Serie «Die zweite Kultur» · Teil 5 von 5
Was Kultur wirklich verändert
Vier Beiträge lang haben wir eine Kultur beschrieben, die sich sperrt: gegen Reformen, gegen Leitbilder, gegen den schnellen Zugriff der Steuerung. Das könnte entmutigen. Es soll es nicht. Denn dass sich die zweite Kultur nicht befehlen lässt, heisst nicht, dass sie sich nicht verändern lässt. Es heisst nur, dass sie sich anders verändern lässt, als die meisten Reformen versuchen. Der letzte Teil handelt davon, was tatsächlich wirkt.
Halten wir fest, was nicht geht. Die zweite Kultur lässt sich nicht wegverordnen – Leitbilder erreichen die Handlungsebene nicht (Teil 1). Sie lässt sich nicht wegreformieren – sie ist historisch tief verwurzelt (Teil 2). Sie ist nicht einheitlich, sondern ein Spektrum mit tragenden und blockierenden Kräften (Teil 3). Und in ihrem Kern steht eine Frage der Identität, die man nicht per Weisung austauscht (Teil 4). Wer das ernst nimmt, sucht den Hebel nicht mehr im Befehl. Er sucht ihn dort, wo Menschen ihre Überzeugungen tatsächlich ändern: in der Erfahrung.
Was die Erfahrung ändert
Es gibt dazu einen aufschlussreichen Schweizer Befund. In einer der wenigen hiesigen Wirkungs-Evaluationen begleitete der Polizeiforscher Matthias Bänziger eine städtische Einsatzgruppe, die während Monaten neu und ungewohnt arbeitete. Danach befragte er das Korps – und fand die Zustimmung ungleich verteilt. Kritischer blieben tendenziell jene, die das Neue nur vom Hörensagen kannten. Deutlich positiver waren jene, die es selbst miterlebt hatten. Nicht die Weisung überzeugte, nicht das Argument – der eigene Kontakt mit der veränderten Praxis überzeugte.
Daraus folgt eine schlichte, aber unbequeme Einsicht: Kulturwandel ist kein Beschluss, sondern ein Prozess, und er braucht drei Dinge, die eine Weisung nicht liefern kann – Zeit, Beteiligung und die persönliche Erfahrung möglichst vieler. Wer eine neue Arbeitsweise mit ein paar Motivierten sichtbar gelingen lässt und den anderen ermöglicht, sie zu erleben, kommt weiter als jeder, der sie von oben verkündet. Die Kultur ändert sich an der Erfahrung, nicht am Erlass.
Ein Bild statt einer Schranke
Der zweite Ansatz knüpft an Teil 4 an: Identität ersetzt man nur durch Identität. Ein Beispiel dafür kommt aus Österreich, wo ein Polizeiprojekt die Menschenrechte nicht länger als äussere Beschränkung des Handelns behandelte – als das, was man nicht darf –, sondern als Bedingung der beruflichen Identität: als das, was einen guten Polizisten überhaupt ausmacht. Der Unterschied ist fein und entscheidend. Eine Schranke lädt zum Umgehen ein; sie steht der eigentlichen Arbeit im Weg. Ein Identitätsmerkmal dagegen kann zur Quelle von Stolz werden. Wer Deeskalation, Rechtsstaatlichkeit und Respekt nicht als Fessel, sondern als Kern professioneller Stärke vermittelt, spricht die Kultur in ihrer eigenen Sprache an – der Sprache der Anerkennung, nicht des Verbots.
Für die Führung
Damit schliesst sich der Bogen dieser Serie. Man führt die zweite Kultur nicht, indem man gegen sie regiert, sondern indem man sie kennt, in ihr unterscheidet und ihr ein Bild anbietet, das sie annehmen kann. Konkret heisst das dreierlei: den Wandel erfahrbar machen, statt ihn zu verordnen; die tragenden Kräfte im Korps stärken, statt gegen die ganze Kultur zu kämpfen; und Werte wie Deeskalation und Rechtsstaatlichkeit als Zeichen von Stärke rahmen, nicht als Einschränkung. Das ist langsamer als eine Weisung. Aber es ist das Einzige, was die Ebene erreicht, auf der tatsächlich gehandelt wird.
Zum Schluss
Die zweite Kultur ist kein Feind der Reform. Sie ist die Bedingung, unter der Polizeiarbeit überhaupt funktioniert – gewachsen aus Erfahrung, Risiko und Zusammenhalt. Im Grunde ist sie die Antwort einer Gesellschaft auf ihre eigene unschöne Seite: Wer sich dauerhaft mit Gewalt, Gefahr und Konflikt befassen muss, bildet eine eigene Kultur dafür aus – nicht weil er es so will, sondern weil die Aufgabe sie hervorbringt und, solange es sie gibt, immer wieder neu erzeugt. Sie zu übersehen, macht jede Steuerung blind; sie zu bekämpfen, macht sie zum Gegner; sie zu kennen und ernst zu nehmen, macht sie zum Partner des Wandels. Die Naht zwischen dem, was gefordert wird, und dem, was auf der Strasse gilt, ist nicht der Störfall der Führung. Sie ist, von Anfang bis Ende dieser Serie, ihr eigentlicher Arbeitsort.
Teil 5 und Schluss der Serie «Die zweite Kultur» – alle Teile auf der Serien-Seite. Der Faden der Steuerung läuft parallel in der Serie «Wer steuert die Polizei?».