Serie «Die zweite Kultur» · Teil 3 von 5
Wer die Polizei von innen ist
Man spricht leicht von „der Polizei“ und „der cop culture“, als wären das feste Blöcke. Aber wer die Polizei von innen kennt, weiss: Zwischen der jungen Beamtin, die zur Quartierarbeit will, und dem Veteranen, der „richtige“ Polizeiarbeit im Zugriff sieht, liegen Welten. Die zweite Kultur ist keine Einheit. Sie ist ein Spektrum – und die Linien, die durch sie verlaufen, entscheiden darüber, wo Wandel ankommt und wo er stecken bleibt.
In den ersten beiden Teilen haben wir die zweite Kultur als eine Grösse behandelt – was sie ist und woher sie kommt. Das war eine Vereinfachung. Jetzt schauen wir genauer hin. Denn „die cop culture“ gibt es nicht im Singular.
Ein Nebeneinander von Kulturen
Die Polizeiforschung hat versucht, dieses Innere zu ordnen. Matthias Bänziger referiert in seiner Dissertation eine Typologie, die sieben Subkulturen unterscheidet – von den Traditionalisten und „Paramilitaristen“ über Opportunisten und Verwaltende bis zu den bürgernahen und den fachlichen Typen. Man muss die Namen nicht auswendig lernen; entscheidend ist das Bild dahinter. Da sind, an einem Ende, jene, die den harten Zugriff schätzen, sich im Kampf gegen die Bösen sehen und Bürgernähe für weiche, halbe Polizeiarbeit halten. Am anderen Ende stehen die bürgernahen Beamtinnen und Beamten – und gerade sie gelten intern oft als die schwächste Gruppe, deren Arbeit von den anderen belächelt wird. Dazwischen jene, die vor allem ihre Ruhe wollen, und jene, die vom neuen Weg überzeugt sind und dafür internen Gegenwind aushalten.
Das ist der erste Befund, der die bequeme Rede von „der Kultur“ sprengt: Innerhalb desselben Korps stehen Menschen mit gegensätzlichen Vorstellungen davon, was ihre Arbeit im Kern ausmacht. Eine Reform, die „die Kultur“ ändern will, trifft nie ein einheitliches Gegenüber – sie trifft dieses Spektrum, und die einen tragen sie, während die anderen sie aussitzen.
Die Linie zwischen Mannschaft und Führung
Neben dieser Vielfalt zieht sich eine zweite, folgenreichere Bruchlinie durch die Organisation: die zwischen der Mannschaft und den Vorgesetzten. Man würde erwarten, dass Widerstand gegen Neues vor allem „von unten“ kommt. Bänziger zeichnet ein genaueres Bild: Der Widerstand geht wesentlich von der Mannschaft und von der mittleren Führungsebene aus – und gerade diese mittlere Ebene ist der heikelste Ort.
Die Polizeiforschung nennt das ein Grundproblem der Steuerung: Die mittleren Vorgesetzten sollen ihre Leute einerseits kontrollieren, wie es die Organisation immer erwartet hat, und sie andererseits ermuntern, selbständig und kreativ zu handeln, wie es die neue Bürgernähe verlangt. Das sind zwei gegensätzliche Rollen in einer Person. Wer eine Reform ausruft, aber die mittlere Führung mit diesem Widerspruch allein lässt, darf sich nicht wundern, wenn sie in die vertraute, messbare Kontrolle zurückkippt. Der Wandel scheitert dann nicht am Unwillen Einzelner, sondern an einer Rolle, die man ihnen nicht mitgedacht hat.
(Die Typologie stammt aus der angelsächsischen Forschung, die Bänziger aufarbeitet; die Namen und Anteile lassen sich nicht eins zu eins auf ein Schweizer Korps übertragen. Das Grundmuster – Binnendifferenzierung statt Monolith – gilt aber über die Landesgrenzen hinweg.)
Warum die Landkarte wichtig ist
Wer „die cop culture“ als Block behandelt, hat nur zwei Möglichkeiten: sie ganz bekämpfen oder ganz gewähren lassen – und wir haben in Teil 1 gesehen, dass beides misslingt. Wer dagegen die innere Landkarte kennt, sieht Ansatzpunkte. Es gibt in jedem Korps jene, die den Wandel schon tragen; sie werden nur oft belächelt. Eine Führung, die das weiss, muss nicht die ganze Kultur umerziehen. Sie kann die tragenden Subkulturen stärken, ihnen Anerkennung und Gewicht geben – und den Rest folgt eher dem sichtbaren Erfolg als der Weisung.
Für die Führung
Der Schluss aus Teil 1 kehrt hier konkreter wieder: Man führt eine Kultur nicht, indem man gegen sie regiert, sondern indem man in ihr unterscheidet. Wer weiss, welche Subkultur eine Neuerung trägt und welche sie blockiert, wer die Doppelrolle der mittleren Führung ernst nimmt, hört auf, „die Mannschaft“ pauschal für stur zu halten. Und wer die kommende Generation – die Gen Z bei der Polizei – nicht als Bedrohung der Kultur liest, sondern als neue Subkultur mit eigenem Gewicht, gewinnt Verbündete, wo andere nur Verfall sehen.
Teil 3 der Serie «Die zweite Kultur» – Denkanstösse zu Polizei im Wandel.