Serie «Grün trifft Blau» · Teil 1 von 5

Zwei Uniformen, zwei Ordnungen

4. August 2026 · 6 Min. Lesezeit · Tobias Burkhard, Dozent FHNW & SPI

Es geht in dieser Serie um das Allgemeine: um Mechanismen, wie sie in hierarchischen Einsatzorganisationen überall entstehen können. Die Beispiele illustrieren, die Forschung trägt. Wer sich oder seine Organisation darin wiedererkennt, liest eine Struktur – und Strukturen lassen sich verändern.

Das Gespräch beginnt harmlos, in einer Kaffeerunde. Zwei Polizisten, beide mit militärischem Hintergrund, vergleichen ihre Welten – und greifen zu Farben. Der „grüne Chip“: das Militär. Der „blaue Chip“: die Polizei. Dann fällt ein Satz, der hängen bleibt: Beim Militär gibt es heute für alles ein Reglement, transparent, referenzierbar – man kann sich darauf berufen. Bei der Polizei war das nie so. Da galt: Die Sache wird erledigt. Man macht es einfach möglich.

Der Satz klingt nach Lob. Er ist keines. Denn was er beschreibt, ist keine Tugend, sondern eine Ordnung – eine zweite, ungeschriebene, die neben der offiziellen existiert. Und diese Ordnung hat einen Preis, der erst sichtbar wird, wenn man sie verliert.

Man macht es einfach möglich

„Man macht es möglich“ ist die vielleicht ehrlichste Selbstbeschreibung der alten Polizei – und des alten Militärs dazu. Die Formalordnung war dünn. Weisungen deckten den Alltag nicht. Wer die Aufgabe erfüllen wollte, musste improvisieren, Abkürzungen nehmen, Regeln dehnen. Die Organisation wusste das, und sie wollte es so: Ohne diese stille Flexibilität wäre sie nicht arbeitsfähig gewesen.

Die Organisationssoziologie kennt dafür seit sechzig Jahren einen präzisen Begriff. Niklas Luhmann nannte es 1964 „brauchbare Illegalität“: Regelabweichung, die die Organisation nicht bedroht, sondern trägt. Stefan Kühl hat das Konzept jüngst aktualisiert («Brauchbare Illegalität», Campus 2020) – mit reichlich Anschauungsmaterial aus Militär und Polizei. Die Pointe: Der Regelbruch ist nicht die Ausnahme vom Normalbetrieb. Er ist der Normalbetrieb, dort, wo die Regeln nicht hinreichen.

Jonas Grutzpalk hat den Punkt zugespitzt: Der formale Verfügungsanspruch der Vorgesetzten sei auf die informale Aushandlungsordnung der Nachgeordneten – die negotiated order – zwingend angewiesen; er könne sie weder selbst erzeugen noch direkt steuern.

So weit, so funktional. Aber dieselbe Informalität, die die Aufgabe trug, trug noch etwas anderes.

Die Verstecke

Wo wenig reglementiert ist, entscheidet nicht die Regel, sondern die Person. Autorität beruht dann auf Rang, Auftreten, Loyalität – auf dem, was man die Machtaspekte einer Kultur nennen könnte. Und Macht kann etwas, das Regeln nicht können: Sie kann verbergen.

Wer über die Seilschaft befördert wurde, ohne das nötige Fachwissen mitzubringen, hatte in der alten Ordnung ein Versteck. Fehlende Kompetenz liess sich mit Autorität überdecken; wo nichts dokumentiert war, konnte niemand nachweisen, dass die Entscheidung falsch war. Die Machtaspekte kaschierten die Pflichtaspekte. Das System war nicht trotz seiner Intransparenz stabil, sondern wegen ihr: Es schützte die, die es trugen – die Fähigen wie die Unfähigen.

Die Forschung hat diesen Mechanismus vielfach beschrieben, wenn auch unter anderen Namen. Rosabeth Moss Kanter zeigte schon 1977, dass Führungskräfte unter Unsicherheit bevorzugt befördern, wer ihnen ähnlich ist – Ähnlichkeit simuliert Vertrauen. Sie nannte es homosoziale Reproduktion. Der Alltag nennt es Seilschaft.

Warum das Militär weiter ist

Das Militär hat diese alte Ordnung hinter sich gelassen – nicht aus Einsicht, sondern durch einen langen Professionalisierungsprozess, den die Militärsoziologie seit Samuel Huntington und Morris Janowitz dokumentiert: vom heroischen Führer, dessen Autorität auf Person und Stand beruhte, zum verwalteten Professional, dessen Autorität auf Fachlichkeit und Recht beruht. Das Ergebnis ist der „grüne Chip“ von heute: Reglemente und Ordnungen, transparent und referenzierbar. Wer eine Entscheidung anficht, kann sich auf etwas berufen. Wer eine Entscheidung trifft, muss sich auf etwas berufen können.

Das klingt bürokratisch, und es ist auch bürokratisch. Aber es leistet etwas, das oft übersehen wird: Es hat die Verstecke abgeschafft. Wo jede Anforderung dokumentiert ist, wird Leistung referenzierbar – und Nichtleistung auch. Dieselbe Unfähigkeit, die früher hinter Autorität verschwand, steht jetzt im Licht.

Die blaue Blockade

Damit dreht sich der Mechanismus um. In der alten, machtbasierten Ordnung war der unfähige Beförderte ein verborgenes Problem – ärgerlich, aber verkraftbar, weil das Umfeld es „einfach möglich machte“. In einer professionalisierten Organisation wird derselbe Mensch zum sichtbaren Problem: Er blockiert. Denn jetzt darf nicht mehr funktionieren, was nicht begründbar ist. Die Organisation, die auf Fachlichkeit und Kooperation gebaut ist, kann den Ausfall nicht mehr per Befehl kaschieren – sie muss ihn verwalten, umgehen, kompensieren. Jeder im Umfeld weiss es. Und alle zahlen dafür.

Das ist der eigentliche Bruch zwischen Grün und Blau, und er hat wenig mit Uniformfarben zu tun. Es ist der Bruch zwischen zwei Quellen von Autorität: Macht, die nicht begründen muss – und Profession, die nichts anderes darf als begründen. Die heutige Polizei trägt beide Ordnungen in sich. Sie ist eine Hybridorganisation: professionell im Anspruch, machtförmig in manchen ihrer Karrierewege, und gerade deshalb so bemerkenswert stabil – und so bemerkenswert langsam im Wandel.

Was das nicht heisst

Der Farbcode aus der Kaffeerunde ist eine Alltagstheorie. Als gemeinsame Sprache unter Praktikern ist er wertvoll; als Wissenschaft ist er es nicht – Farbmodelle dieser Art gelten in der Organisationsforschung als Beratungskonstrukte ohne belastbare Empirie. Das entwertet die Beobachtung nicht. Es heisst nur: Man muss sie übersetzen. Formale und informale Ordnung, brauchbare Illegalität, homosoziale Reproduktion, Professionalisierung – die Begriffe existieren, die Befunde auch. Was fehlt, ist die Übersetzung für die schweizerische Polizeilandschaft. Genau dort setzt diese Serie an.

Und es heisst auch nicht, dass die alte Ordnung nur dunkel war. „Man macht es möglich“ hat Leben gerettet, Einsätze getragen, Organisationen durch Lagen gebracht, für die kein Reglement existierte. Die Frage ist nicht, ob Informalität – sondern was sie deckt.

Die nächsten Teile folgen den Bruchlinien, die dieser erste nur andeutet. Teil 2 bohrt historisch: wie Verrechtlichung Verstecke abschafft – und warum Transparenz deshalb immer auch ein Machtprojekt ist. Teil 3 vermisst den Preis der Seilschaft: was Beförderungsungerechtigkeit nachweislich kostet, bis hinaus auf die Strasse. Teil 4 handelt von den Netzwerken, die entstehen, wo Vorgesetzte ihre Aufgabe nicht wahrnehmen – und warum deren stille Übernahme der Wirk-Macht aus der einen Brille professionell und aus der anderen ein Affront ist. Teil 5 fragt, was Führung daraus macht: Auftragstaktik, Expertise vor Rang, faire Verfahren.

Der rote Faden ist derselbe wie überall auf dieser Plattform: Der Kulturwandel hinkt dem Strukturwandel nach. Die Reglemente sind da. Die Frage ist, welche Ordnung tatsächlich gilt, wenn es darauf ankommt.

Woher das Wissen kommt – die Quellen dieses Beitrags mit Einordnung: Forschung.