Serie «Grün trifft Blau» · Teil 2 von 5

Als Macht noch Fachwissen ersetzte

11. August 2026 · 5 Min. Lesezeit · Tobias Burkhard, Dozent FHNW & SPI

Es gibt eine Frage, die in Führungsseminaren selten gestellt wird: Worauf beruht eigentlich die Autorität dessen, der vorne steht? Max Weber hat sie vor gut hundert Jahren beantwortet – mit einer Unterscheidung, die bis heute trägt. Herrschaft kann traditional legitimiert sein: Es war schon immer so, und der Alte hat das Sagen. Sie kann charismatisch legitimiert sein: Dieser Mensch hat etwas, dem man folgt. Oder sie kann legal-rational legitimiert sein: Nicht die Person befiehlt, sondern das Amt – und das Amt ist an Regeln gebunden, die für alle gelten.

Das alte Militär und die alte Polizei lebten von den ersten beiden Quellen. Die heutige Armee lebt, zumindest dem Anspruch nach, von der dritten. Dazwischen liegt einer der grössten Umbauten, den Organisationen durchlaufen können – und er ist nirgends abgeschlossen.

Die Ordnung der dünnen Regeln

Man muss sich die alte Ordnung konkret vorstellen. Die Formalstruktur war dünn: wenige Weisungen, grobe Dienstwege, kaum Dokumentation. Der Alltag wurde nicht von Reglementen getragen, sondern von Personen – vom Wachtmeister, der wusste, wie man es macht, vom Kommandanten, dessen Wort galt, von den ungeschriebenen Regeln, die jeder Neue in den ersten Wochen lernte und nirgends nachlesen konnte.

Diese Ordnung war nicht dysfunktional. Sie war hochfunktional – für ihre Zeit. Niklas Luhmann hat 1964 gezeigt, dass Organisationen auf Regelabweichung angewiesen sind, wo die Regeln den Alltag nicht decken; er nannte es brauchbare Illegalität. „Man macht es einfach möglich“ war die polizeiliche Fassung dieses Prinzips. Die Organisation erfüllte ihre Aufgabe nicht trotz der Improvisation, sondern durch sie.

Aber eine Ordnung, die von Personen statt von Regeln getragen wird, hat eine eingebaute Eigenschaft: Sie kann nicht zwischen guter und schlechter Personalauswahl unterscheiden. Wo nichts dokumentiert ist, gibt es keinen Massstab. Wo es keinen Massstab gibt, entscheidet die Nähe. Und wo die Nähe entscheidet, gedeiht die Seilschaft.

Die grosse Verrechtlichung

Die Militärsoziologie hat den Ausstieg aus dieser Ordnung präzise dokumentiert. Samuel Huntington («The Soldier and the State», 1957) und Morris Janowitz («The Professional Soldier», 1960) beschrieben die Professionalisierung des Offizierskorps als Übergang vom heroischen Führer zum verwalteten Professional: Autorität beruht nicht mehr auf Stand und Auftreten, sondern auf Ausbildung, Fachlichkeit und Recht. Charles Moskos fasste die zweite Stufe dieser Bewegung im Institutional/Occupational-Modell: Das Militär wandelt sich von der Institution – Berufung, Gehorsam, Ehre – zum Beruf: Vertrag, Kompetenz, Begründbarkeit.

Das Ergebnis kennt jeder, der heute Dienst leistet: Es gibt für fast alles ein Reglement. Ausbildungsgänge sind normiert, Beurteilungen dokumentiert, Entscheidungen begründungspflichtig. Wer eine Anordnung anficht, kann sich auf etwas berufen. Das wird gerne als Bürokratisierung belächelt – und ist doch etwas anderes: Es ist der Umbau der Herrschaftsgrundlage. Weber würde sagen: von traditional-charismatisch zu legal-rational.

Für die Schweizer Polizei lässt sich dieser Umbau sogar datieren. Daniel Fink und Silvia Staubli zeigen in ihrer Bestandsaufnahme «Polizei in der Schweiz» (2024), wie spät er kam. Fast zwei Jahrhunderte lang regelten die Kantone zwar, wie ihre Polizei organisiert war und wer in ihr diente – nicht aber, was sie tat. Das Kapitel über die Rechtsgrundlagen trägt darum die Überschrift „Organisation vor Vorgehensweisen“. Wo das Gesetz zum Handeln schwieg, stützte man sich auf die polizeiliche Generalklausel, die den Zugriff bis zum Gewalteinsatz ohne ausdrückliche gesetzliche Grundlage erlaubte. Erst spät kam das Vorgehen selbst ins Recht: Zürich verabschiedete sein Polizeigesetz 2007, nachdem Entwürfe 1897, 1948 und 1982 an der Urne gescheitert waren; Genf ergänzte seines 1996 um Regeln zum polizeilichen Vorgehen, als Antwort auf Rügen des UN-Komitees gegen Folter und weiterer Stellen. Die dünne Formalstruktur war hier kein Versäumnis, sondern Programm: geregelt wurde der Apparat, nicht sein Handeln.

Transparenz als Enteignung

Und hier liegt der Punkt, der in keinem Projekthandbuch steht. Verrechtlichung schafft nicht nur Klarheit. Sie schafft Verstecke ab.

In der alten Ordnung konnte fehlende Kompetenz hinter Autorität verschwinden. Der über die Seilschaft Beförderte hatte nichts zu befürchten, solange niemand nachweisen konnte, dass seine Entscheidungen falsch waren – und nachweisen konnte es niemand, weil nichts dokumentiert war. Die Machtaspekte der Kultur deckten die Pflichtaspekte zu. Das System schützte alle, die es trug: die Fähigen, weil sie Handlungsspielraum hatten – und die Unfähigen, weil sie unsichtbar blieben.

Transparenz beendet diesen Schutz einseitig. Für die Fähigen ändert sich wenig: Ihre Leistung wird referenzierbar, was ihnen eher nützt. Für die anderen ändert sich alles: Dieselbe Nichtleistung, die jahrzehntelang niemand greifen konnte, steht plötzlich in Beurteilungen, Prozessen, Kennzahlen. Wer seine Position dem Verstecken verdankt, verliert durch Transparenz nicht Komfort, sondern die Existenzgrundlage seiner Stellung.

Deshalb ist Widerstand gegen Formalisierung so oft zäh, persönlich und scheinbar irrational. Er ist nicht irrational. Er ist Besitzstandswahrung – rational aus der Sicht dessen, der etwas zu verlieren hat. Wer in einer Organisation Transparenzprojekte treibt, verteilt nicht nur Aufgaben um. Er verteilt Verstecke um. Das erklärt, warum solche Projekte selten am Konzept scheitern und häufig an Menschen, die im Konzept nie vorkamen.

Was das nicht heisst

Es heisst nicht, dass die alte Ordnung nur von Unfähigen getragen wurde. Die grosse Mehrheit machte es möglich, weil es keinen anderen Weg gab – und vieles von dem, was heute als Improvisationskunst gerühmt wird, stammt aus genau dieser Zeit. Es heisst auch nicht, dass Verrechtlichung nur Gewinn ist. Wer jede Handlung begründungspflichtig macht, verlangsamt auch die Fähigen; die Klage über die Bürokratie ist nicht nur das Wehklagen der Ertappten. Die Frage ist nicht Regeln oder keine Regeln. Die Frage ist, ob die Regeln dem Auftrag dienen – oder nur der Absicherung.

Und es heisst nicht, dass die Polizei einfach „nachziehen“ müsste. Die Polizei ist nicht das Militär mit anderer Uniform. Sie arbeitet dezentral, im Einzelkontakt, unter Öffentlichkeit – ihre Informalität hat andere Wurzeln und andere Funktionen. Was sich übertragen lässt, ist nicht das Reglement, sondern die Einsicht: Jede Formalisierung ist auch eine Machtverschiebung, und wer sie plant, sollte wissen, wessen Verstecke er gerade abreisst.

Woher das Wissen kommt – die Quellen dieses Beitrags mit Einordnung: Forschung.