Serie «Grün trifft Blau» · Teil 3 von 5

Die Seilschaft und ihr Preis

18. August 2026 · 5 Min. Lesezeit · Tobias Burkhard, Dozent FHNW & SPI

Es geht in dieser Serie um das Allgemeine: um Mechanismen, wie sie in hierarchischen Einsatzorganisationen überall entstehen können. Die Beispiele illustrieren, die Forschung trägt. Wer sich oder seine Organisation darin wiedererkennt, liest eine Struktur – und Strukturen lassen sich verändern.

Zwei Anwärter auf dieselbe Stelle. Einer bekommt sie. So weit der Normalfall jeder Organisation – irgendwer bekommt die Stelle immer. Interessant ist, was danach geschieht. Der Übergangene arbeitet weiter, Tür an Tür mit dem, der ihm vorgezogen wurde. Und von diesem Tag an hat er ein Motiv, das in keinem Organigramm steht: Der andere darf nicht brillieren. Denn jeder Erfolg des Konkurrenten ist der nachträgliche Beweis, dass die Entscheidung richtig war – und jedes Straucheln der Beleg, dass sie falsch war.

Was dann folgt, kennt jede Organisation und benennt kaum eine: zurückgehaltene Informationen, verschleppte Zuarbeit, das feine Lächeln, wenn etwas schiefgeht. Passiv-aggressives Verhalten aus Frustration. Im Extremfall Sabotage. Das klingt nach Charakterschwäche. Die Forschung sagt: Es ist Systemlogik.

Beförderung als Turnier

Die Ökonomie nennt Karrieresysteme wie das polizeiliche Turnierkarrieren: Viele treten an, einer gewinnt, die anderen bleiben zurück – und die nächste Runde beginnt mit denselben Leuten im selben Gebäude. Turniere haben eine bekannte Nebenwirkung: Wo der eigene Aufstieg relativ zum Konkurrenten gemessen wird, gibt es zwei Wege nach oben. Besser werden. Oder den anderen schlechter aussehen lassen. Der zweite Weg ist billiger.

In kleinen Korps mit engen Beförderungspyramiden – der schweizerische Normalfall – verschärft sich das: Man begegnet sich wieder, über Jahrzehnte. Der Übergangene von heute sitzt morgen in der Arbeitsgruppe des Beförderten und übermorgen in seiner Beurteilungskommission. Das Turnier endet nie.

Solange die Auswahl als fair erlebt wird, bleibt der Schaden begrenzt: Man kann verlieren, ohne betrogen worden zu sein. Giftig wird es, wenn die Auswahl als Seilschaftsentscheid gelesen wird. Rosabeth Moss Kanter hat den Mechanismus dahinter 1977 beschrieben: Unter Unsicherheit befördern Führungskräfte bevorzugt, wer ihnen ähnlich ist, weil Ähnlichkeit Vertrauen simuliert – homosoziale Reproduktion. Das muss keine Verschwörung sein; meistens ist es keine. Aber es genügt, dass es so aussieht. Denn für die Wirkung zählt nicht die Absicht der Entscheider, sondern die Wahrnehmung der Übergangenen.

Der doppelte Schaden

In der alten, machtförmigen Ordnung war die Seilschaftsbeförderung ein verborgener Schaden: Der Unfähige wurde mitgetragen, das Umfeld machte es möglich, die Autorität deckte den Rest. In der professionalisierten Organisation wird derselbe Vorgang doppelt teuer.

Erstens blockiert der falsch Beförderte sichtbar – das war das Thema von Teil 1. Zweitens, und das wiegt schwerer: Die als ungerecht erlebte Auswahl vergiftet die Verlierer. Die deutschsprachige Polizeiforschung zeigt seit Jahren denselben Befund: Erlebte Ungerechtigkeit bei Beförderung und Beurteilung gehört zu den wesentlichen Treibern von Demotivation und innerer Kündigung – jenem stillen Rückzug, bei dem jemand körperlich anwesend bleibt und innerlich gegangen ist. Dienst nach Vorschrift ist dabei die höfliche Variante. Die unhöfliche ist das aktive Ausbremsen des Rivalen.

Der entscheidende Punkt: Das ist keine Frage der Charakterfestigkeit einzelner. Eine Organisation, die Beförderungen intransparent vergibt, produziert diese Dynamik so zuverlässig wie eine schlecht eingestellte Maschine Ausschuss produziert. Die moralische Empörung über den Saboteur ist verständlich – aber sie lenkt vom Konstruktionsfehler ab.

Bis auf die Strasse

Lange liess sich einwenden: bedauerlich, aber ein internes Problem. Dieser Einwand ist inzwischen widerlegt, und zwar empirisch. Die Forschung zur Verfahrensgerechtigkeit – bekannt vor allem aus dem Verhältnis Polizei–Bevölkerung – hat den Spiess umgedreht und nach innen geschaut. Der Befund, international mehrfach repliziert, unter anderem von Rick Trinkner und Tom Tyler: Polizistinnen und Polizisten, die von der eigenen Organisation fair behandelt werden – transparente Entscheide, nachvollziehbare Begründungen, eine Stimme im Verfahren –, behandeln auch die Bürgerinnen und Bürger fairer. Interne und externe Verfahrensgerechtigkeit hängen zusammen. Wer innen Willkür erlebt, gibt sie aussen weiter.

Damit ist die Seilschaft kein internes Ärgernis mehr. Jede intransparente Beförderung ist eine Investition in schlechtere Polizeiarbeit gegenüber der Bevölkerung – messbar, nicht metaphorisch. Und umgekehrt: Faire interne Verfahren sind Bürgerorientierung, die im Personalbüro beginnt.

Was das nicht heisst

Es heisst nicht, dass jede umstrittene Beförderung ein Seilschaftsentscheid ist. Auswahlentscheide unter annähernd gleich Qualifizierten sind immer anfechtbar, und irgendwer ist immer enttäuscht – das lässt sich durch kein Verfahren der Welt beseitigen. Es heisst auch nicht, dass Beziehungen illegitim sind: Wer jemanden aus jahrelanger Zusammenarbeit kennt, weiss über ihn mehr, als jedes Assessment zeigen kann. Das Problem ist nicht, dass Nähe Wissen schafft. Das Problem ist, wenn Nähe das Wissen ersetzt – und wenn das Verfahren so intransparent ist, dass niemand den Unterschied erkennen kann.

Und es heisst nicht, dass Transparenz die Enttäuschung abschafft. Sie verändert nur ihre Form – und das ist der ganze Unterschied: Wer in einem fairen Verfahren verliert, ist enttäuscht. Wer in einem undurchsichtigen Verfahren verliert, ist verbittert. Enttäuschung vergeht. Verbitterung organisiert sich.

Und es heisst nicht, dass hier ein bestimmter Fall verhandelt wird: Der Mechanismus ist strukturell – er gilt, wo immer Aufstiegswege eng und Verfahren undurchsichtig sind, unabhängig von Ort und Person.

Woher das Wissen kommt – die Quellen dieses Beitrags mit Einordnung: Forschung.