Serie «Grün trifft Blau» · Teil 4 von 5
Das Netzwerk auf der Strasse
Es geht in dieser Serie um das Allgemeine: um Mechanismen, wie sie in hierarchischen Einsatzorganisationen überall entstehen können. Die Beispiele illustrieren, die Forschung trägt. Wer sich oder seine Organisation darin wiedererkennt, liest eine Struktur – und Strukturen lassen sich verändern.
Die Ethnographie der Polizeiarbeit beschreibt es seit den Achtzigerjahren an Kleinigkeiten. Die Patrouille, die sich nicht über den Dienstweg koordiniert, sondern über eine Chatgruppe. Die Sachbearbeiterin, die den Kollegen vom Nachbardienst direkt anruft, weil der offizielle Weg drei Tage dauert und der Fall zwei Stunden hat. Die erfahrenen Leute, die untereinander längst geklärt haben, wer bei welcher Lage was übernimmt – ohne dass es je angeordnet worden wäre. Es funktioniert. Es funktioniert oft besser als das, was angeordnet wird.
Und, ebenfalls Teil des dokumentierten Musters: Der Vorgesetzte weiss davon, ungefähr. Er lässt es gewähren. Warum auch nicht: Es ist begründbar, es ist professionell, es dient der Sache. Durch die blaue Brille betrachtet ist alles in Ordnung. Durch die grüne ist es ein Skandal, über den man nicht spricht: Die hierarchische Macht wurde übergangen – nicht einmal, sondern dauerhaft, als Betriebszustand.
Ein alter Befund
Neu ist das Phänomen nicht. Elizabeth Reuss-Ianni hat es 1983 in New Yorker Revieren ethnographisch dokumentiert: «Two Cultures of Policing» beschreibt, wie die street cops eine eigene Ordnung mit eigenen Regeln und Loyalitäten pflegen – und wie diese Ordnung sich verdichtet, je praxisferner das Management erlebt wird. Rafael Behr hat für den deutschsprachigen Raum dasselbe Muster gefasst: Die Polizistenkultur, nicht die offizielle Polizeikultur, ist handlungsleitend, wenn es darauf ankommt. Die Netzwerke auf der Strasse sind die organisatorische Form dieser zweiten Kultur – nicht ihr Nebenprodukt.
Aber die Klassiker erklären nur die Hälfte. Sie erklären, dass die Basis eigene Ordnungen bildet. Sie erklären noch nicht, warum diese Ordnungen der Hierarchie so oft überlegen sind.
Warum das Netzwerk gewinnt
Die Antwort liegt in der Unterscheidung, die auf dieser Plattform schon vermessen wurde: kompliziert ist nicht komplex. Hierarchien sind Maschinen für komplizierte Probleme – zerlegbar, planbar, mit Expertenwissen lösbar, per Weisung steuerbar. Dafür sind sie gebaut, und darin sind sie gut. Die Lage auf der Strasse ist aber häufig nicht kompliziert, sondern komplex: Sie verändert sich, während man handelt; Ursache und Wirkung zeigen sich erst im Rückblick; das relevante Wissen liegt nicht oben, sondern verteilt bei denen, die vor Ort stehen.
Für komplexe Lagen ist das Netzwerk die strukturell passende Form: kurze Wege, laterale Koordination, Entscheidung dort, wo die Information ist. Dass die eigentliche Ordnungsleistung am Ort des Handelns erbracht wird, ist nicht bloss eine soziologische Deutung, sondern im Polizeirecht selbst angelegt. „Öffentliche Ordnung“, schreiben Daniel Fink und Silvia Staubli in ihrer Bestandsaufnahme «Polizei in der Schweiz», werde „erst über das Handeln der Polizist:innen an der Front hergestellt“. Die mündigen Mitarbeitenden, die sich vernetzen und handeln, vollziehen also keinen Aufstand gegen die Organisation. Sie korrigieren deren Bauplan – dort, wo er nicht passt. Man könnte sagen: Sie übernehmen die Wirk-Macht, weil die Amtsmacht nicht wirkt. Die Kaffeerunde, die keine Pause ist, hat hier ihre Fortsetzung: Dieselben informalen Räume, die Erfahrung verarbeiten, sind die Knoten, über die das Netzwerk läuft.
Die doppelte Buchhaltung
So weit die gute Nachricht. Die schlechte: Diese Lösung existiert nur, solange niemand sie ausspricht. Die Organisation führt eine doppelte Buchhaltung. Offiziell steuert die Linie; tatsächlich steuert das Netzwerk; und beide Seiten tun so, als wäre das erste wahr. Der Vorgesetzte, der gewähren lässt, trifft eine Entscheidung, die er nie unterschreiben muss – und genau darin liegt das Problem.
Denn die Risiken sind asymmetrisch verteilt. Gelingt es, war es die Leistung der Organisation, und die Linie nimmt den Erfolg entgegen. Misslingt es, hat das Netzwerk „eigenmächtig“ gehandelt – es steht ja nirgends, dass es entscheiden durfte. Die Mündigen tragen das volle Risiko und haben keinen Anspruch auf Deckung. Das geht gut, bis es nicht mehr gut geht: bis zur ersten Panne, zum ersten Rekurs, zur ersten Schlagzeile. Dann bricht der Konflikt zwischen den zwei Brillen unkontrolliert auf – und er trifft die Falschen. Eine Organisation, die ihre besten Leute so behandelt, bestraft exakt die Mündigkeit, von der sie lebt. Beim ersten Mal merkt es niemand. Beim dritten Mal hört das Netzwerk auf zu handeln – und dann steht die Organisation ohne beides da: ohne wirksame Hierarchie und ohne wirksames Netzwerk.
Was das nicht heisst
Es heisst nicht, dass informale Netzwerke per se gut sind. Dieselben kurzen Wege, die Lagen retten, können Absprachen decken, Kontrolle unterlaufen und aus dem Netzwerk eine geschlossene Gesellschaft machen – die Schattenseite ist real und auf dieser Plattform mehrfach beschrieben. Ein Netzwerk ist so gut wie das, was es deckt. Es heisst auch nicht, dass Hierarchie überflüssig wäre. Rechtsstaatliche Polizeiarbeit braucht zurechenbare Verantwortung, und die kann nur die Linie tragen; ein Netzwerk kann handeln, aber es kann nicht haften. Und es heisst nicht, dass der gewährende Vorgesetzte ein Versager ist – oft ist Gewährenlassen das Klügste, was er im Moment tun kann. Nur: Es ist kein Zustand, sondern ein Provisorium. Wer es zum Dauerzustand macht, hat die Entscheidung nur vertagt und das Risiko nach unten delegiert.
Für die Praxis
Front: Koordiniere ich mich im Ernstfall über den Dienstweg – oder über das Netzwerk, das schneller trägt, mich im Misserfolg aber allein lässt?
Kader: Lasse ich das Netzwerk stillschweigend gewähren – und delegiere damit das Risiko an die Mutigsten?
Politik: Hole ich die faktische Ordnung in die offizielle – ohne sie dabei zu ersticken?
Woher das Wissen kommt – die Quellen dieses Beitrags mit Einordnung: Forschung.