Serie «Grün trifft Blau» · Teil 5 von 5

Führen zwischen Grün und Blau

1. September 2026 · 5 Min. Lesezeit · Tobias Burkhard, Dozent FHNW & SPI

Es geht in dieser Serie um das Allgemeine: um Mechanismen, wie sie in hierarchischen Einsatzorganisationen überall entstehen können. Die Beispiele illustrieren, die Forschung trägt. Wer sich oder seine Organisation darin wiedererkennt, liest eine Struktur – und Strukturen lassen sich verändern.

Am Ende der Serie steht ein Befund, der unbequemer ist als jede einzelne Diagnose: Die Hybridorganisation hat kein Erkenntnisproblem. Fast alle wissen, wo die Seilschaften sitzen, wer blockiert, welche Netzwerke tatsächlich steuern. Sie hat ein Aussprechproblem. Die eine Ordnung wird gelebt, die andere behauptet – und Führung findet in der Lücke dazwischen statt. Wer diese Lücke schliessen will, braucht keine neue Kultur-Kampagne. Er braucht Verfahren, die das faktisch Bewährte offiziell machen. Drei davon sind gut erforscht. Alle drei haben denselben Kern: Sie überführen informale Wirk-Macht in legitime Handlungsvollmacht.

Erster Weg: Auftragstaktik

Die älteste Antwort stammt ausgerechnet aus der grünen Welt. Die Auftragstaktik – international Mission Command – dreht die Logik des Befehls um: Die Führung gibt Absicht und Rahmen vor; den Weg wählt, wer handelt. Was die Netzwerke aus Teil 4 informal tun, wird damit zur offiziellen Erwartung. Der Affront verschwindet nicht, weil die Hierarchie nachgiebig geworden wäre, sondern weil das eigenständige Handeln nicht mehr an ihr vorbei geschieht, sondern in ihrem Auftrag.

Entscheidend ist das Kleingedruckte, das oft unterschlagen wird: Auftragstaktik ist ein Tauschgeschäft. Die Führung erhält Wirksamkeit in komplexen Lagen – und bezahlt mit Deckung. Wer im Rahmen der Absicht gehandelt hat, wird auch im Misserfolg gedeckt; das Risiko liegt bei der Organisation, nicht beim Handelnden. Ohne diese Deckungszusage ist Auftragstaktik nur ein eleganterer Name für die asymmetrische Risikoverteilung aus Teil 4: Handelt mündig – aber wehe, es geht schief.

Zweiter Weg: Expertise vor Rang

Die zweite Antwort kommt aus Organisationen, die sich Fehler am wenigsten leisten können: Flugdecks, Kernkraftwerke, Intensivstationen. Karl Weick und Kathleen Sutcliffe haben deren gemeinsame Prinzipien beschrieben; das für diese Serie entscheidende heisst deference to expertise – Respekt vor dem Sachverstand. Im Normalbetrieb gilt die Linie. In der kritischen Lage wandert die Entscheidung dorthin, wo die grösste Sachkompetenz steht, unabhängig vom Rang. Und danach – das ist der oft vergessene zweite Halbsatz – holt die Hierarchie die Entscheidung geordnet zurück.

Der Clou für das grün-blaue Dilemma: Das Übergehen der Hierarchie ist hier selbst reglementiert. Es ist kein Affront und kein Gnadenakt, sondern ein vorgesehener Betriebszustand mit klarem Anfang und klarem Ende. Die grüne Brille behält ihre Ordnung, die blaue ihre Wirksamkeit. Was die Strassennetzwerke heimlich tun, tun Hochzuverlässigkeitsorganisationen offiziell – und deshalb ohne doppelte Buchhaltung.

Dritter Weg: Verfahren, die niemanden vergiften

Die dritte Antwort ist die unscheinbarste und nach heutiger Befundlage die wirksamste: interne Verfahrensgerechtigkeit. Teil 3 hat die Evidenz ausgebreitet – wer innen fair behandelt wird, handelt aussen fairer; wer innen Willkür erlebt, gibt sie weiter. Die Konsequenz für die Führung: Beförderungskriterien vor der Ausschreibung offenlegen. Entscheide den Unterlegenen persönlich und inhaltlich begründen. Mitsprache nur dort versprechen, wo sie ehrlich gemeint ist – Scheinbeteiligung vergiftet schneller als gar keine. Das ist keine Personaladministration. Es ist die Infrastruktur, die entscheidet, ob die Verlierer des nächsten Turniers enttäuscht sind oder verbittert. Enttäuschung vergeht. Verbitterung sabotiert.

Die Warnung: Kopieren ohne Kultur

Nun die Nachricht, die alle drei Wege relativiert. Die US-Armee hat die Auftragstaktik übernommen – auf dem Papier seit Jahrzehnten. Eitan Shamir hat nachgezeichnet, was daraus wurde: Die Struktur kam an, die Kultur nicht. Eine managerial geprägte Organisation, die Delegation einführt, ohne Vertrauen und Fehlertoleranz mitzuliefern, erhält die Rhetorik der Auftragstaktik bei fortbestehender Mikrosteuerung. Die Formulare sind neu, die Reflexe alt.

Das ist die zentrale Lehre für jeden Best-Practice-Import in die Polizei: Strukturen sind kopierbar, Kulturen nicht. Wer HRO-Prinzipien, Mission Command oder faire Verfahren „ausrollt“, wie man Software ausrollt, wird genau das ernten, was diese Plattform seit ihrem ersten Beitrag beschreibt: einen Strukturwandel, dem der Kulturwandel hinterherhinkt. Hinzu kommt eine Ehrlichkeit, die man sich leisten sollte: Die zitierte Evidenz stammt überwiegend aus den USA, aus Deutschland, aus Hochrisikoindustrien. Für die schweizerische Konstellation – Milizarmee, 26 kantonale Hoheiten, kleine Korps mit engen Pyramiden – ist sie plausibel, aber nicht belegt. Wer diese Wege geht, geht sie als Experiment mit Lernschleifen, nicht als Programm mit Vollzugsmeldung.

Was das nicht heisst

Es heisst nicht, dass Führung machtlos wäre, bis „die Kultur“ sich ändert – das wäre die bequemste aller Ausreden. Verfahren kann man morgen ändern; Deckungszusagen kann man morgen geben; Beförderungskriterien kann man morgen offenlegen. Kultur folgt nicht auf Appelle, aber sie folgt auf wiederholte, glaubwürdige Erfahrung: Der Chef hat gedeckt, obwohl es schiefging. Das Verfahren war hart, aber sauber. Der Sachverstand durfte entscheiden, und niemand hat es ihm nachgetragen. Aus solchen Episoden, oft genug wiederholt, besteht Kulturwandel. Aus nichts anderem.

Der Schluss der Serie

Am Anfang stand eine Kaffeerunde und ein Farbcode: grüner Chip, blauer Chip. Am Ende steht eine einfachere und härtere Unterscheidung: Ordnungen, die begründen müssen – und Ordnungen, die es nicht müssen. Die Polizei hat sich für die erste entschieden; das ist der Kern ihres Professionalisierungsversprechens. Aber sie trägt die zweite noch in sich, in Karrierewegen, Reflexen und Ritualen. Der Wandel besteht nicht darin, das Grüne auszutreiben und das Blaue auszurufen. Er besteht darin, die Lücke zwischen gelebter und behaupteter Ordnung so klein zu machen, dass man in ihr nicht mehr führen muss – sondern nur noch arbeiten kann.

Dass es die Führung ist, die den Ausschlag gibt, ist kein importierter Befund. Fink und Staubli beschreiben das Frontpersonal als dauerhaft auf einer „Gratwanderung“, bei der die „Polizeiführungen es in der Hand haben“, wohin sie kippt. Was für die Auslegung des einzelnen Einsatzes gilt, gilt für die Ordnung der ganzen Organisation.

Die Sache wird erledigt. Das war immer der Stolz dieser Organisationen, und er soll es bleiben. Die Frage ist nur, ob man es einfach möglich macht – oder ob man es legitim möglich macht. Dazwischen liegt der ganze Weg.

Woher das Wissen kommt – die Quellen dieses Beitrags mit Einordnung: Forschung.